Самый простой способ достичь успеха – изучение и анализ допущенных в прошлом ошибок, их избегание в будущем. Хотите при этом сэкономить время и деньги? Изучайте чужие ошибки, чтобы не допускать их во время ведения своего бизнеса – и сегодня мы в этом вам поможем.

Представляем топ-10 управленческих ошибок 2014-2015 годов, которые привели к ощутимым финансовым и имиджевым потерям, а в особо сложных случаях – даже к закрытию и банкротству бизнеса.

Типичные ошибки в бизнесе

Любые действия, связанные с желанием увеличить объем продаж, занять большую долю на рынке и улучшить экономические показатели деятельности предполагают тщательные и скрупулезный анализ как внешних, так и внутренних факторов. Помимо это, грамотный управленец должен участвовать не только в разработке стратегии расширения бизнеса, но и постоянно контролировать ее воплощение в жизнь.

На любом из этапов продвижения компании могут быть допущены управленческие ошибки: некоторые из них лишь на время вызовут падение продаж или ухудшение имиджа, другие повлекут за собой полное закрытие компании.

Ниже мы расскажем о трех управленческих ошибках известных компаний, трех ошибках, которые были допущены на начальном этапе развития бизнеса, еще 4 примера – менее фатальны, но связаны с невнимательным и пренебрежительным отношением к маркетингу.

Стратегические управленческие ошибки

Любое изменение стратегии работы компании – большой риск, который может обернуться серьезными просчетами.

Ошибка №1: безрассудный демпинг. Красноречивым примером неудачной смены стратегии деятельности является история компании «Нидан Соки», которая на данный момент уже почти окончена: почти все заводы компании остановились, персонал составляет всего несколько сотен человек, оборудование или распродано, или простаивает без дела. В чем же причина?
«Нидан» был выкуплен компанией «Мултон», оставившей на рынке один единственный продукт – сок «Моя семья». К такому финалу привели стратегические ошибки владельца «Нидан Соки» - компании BIG. В 2013 году управлением было принято решение о необходимости расширения доли на рынке – для этого была использована стратегия полного отхода от маркетинговых методов продвижения (программ лояльности, агрессивной рекламы и т.д.) и переход к демпингу – ритейлерам предоставлялись ощутимые скидки и бонусы, которые зависели от величины закупки. В результате необдуманных действий выручка всего за 8 месяцев упала почти на 11%, доля компании на рынке пищевых продуктов упала в два раза, загрузка производственных цехов обвалилась до 30%. В таком состоянии о возвращении былой прибыльности говорить было уже сложно: в итоге BIG расстались с «Нидан», потеряв в результате работы по продвижению и развитию компании около 500 миллионов долларов.

Ошибка №2: рискованный демпинг. Дебютировала в хронологии банкротств в 2014 году туристическая компания «Нева». Официальная причина – снижение выручки из-за падения спроса, вызванного девальвацией российского рубля.

Реальная же причина была другой. Некоторое падение продаж, вызванное указанным выше факторами, компания решила компенсировать входом на интернет-рынок. Было инвестировано по разным данным от 2 до 3 миллионов долларов в создание платформы Neva 2.0, суть которой заключалась в возможности самостоятельно составить тур, подобрать авиабилеты и номер для проживания. Чтобы быстро привлечь поток выручки, «Нева» начал прибегать к достаточно спорным методам, главным из которых был демпинг.

Предыдущие убытки росли, а спрос вырос незначительно, из-за покрытия затрат на разработку интернет-площадки нарастал кассовый разрыв. В результате компания не смогла оплачивать приобретенные туры и объявила о банкротстве.

Ошибка №3: застрявший в оффлайне. Приверженность консервативным методам торговли привела к плачевным последствиям компанию «Белый ветер», которая прекратила свое существование в октябре 2015 года. И это при том, что по результатам 2013 года филиальная сеть по продаже компьютеров и сопутствующих товаров насчитывала почти 200 точек, бренд был одним из самых старейших и успешных в своей сфере, штат компании насчитывал более 2-х тысяч человек.

Фатальным шагом стала дальнейшая работа в оффлайн-режиме – то есть увеличение количества торговых объектов, которое повлекло резкий рост издержек (аренда, оформление, заработная плата и т.д.), при этом на начальном этапе выручка выросла незначительно. Причина была простой: большинство жителей России предпочитает покупки техники в интернет-магазинах, которые предлагают лучший сервис при более низкой цене.

«Белый ветер» не спасло даже реформирование ассортимента и уменьшение площади салонов по продаже компьютерной техники. Вполне ожидаемым результатом стало снижение выручки, невозможность оплаты закупленной продукции, полная остановка продаж и дальнейшее банкротство.

Маркетинговые ошибки

Ошибка №4: сервисное предательство. Достаточно известная сеть Rendez-Vous специализируется на продаже обуви премиум-класса и одним из ее конкурентных преимуществ была пожизненная гарантия на всю продукцию. В 2014 году в сервисное обслуживание было внесено небольшое изменение: пожизненную гарантию, которая помимо утилитарных преимуществ создавала еще и ощущение причастности к элитарному клубу, заменили на традиционный гарантийный вериод в 2 года. Причем замена работала даже в отношении обуви, купленной до введения нового правила.

Стоит ли говорить, что реакции покупателей была резко негативной и незамедлительной – многие из них отказались от дальнейших покупок в сети Rendez-Vous, аргументируя это завышенными ценами при равнозначном с другими магазинами сервисе.

Ошибка №5: скидка или накрутка? Сеть фитнес-центров World Class в прошедшем году заключила соглашение с торговой сетью «Азбука вкуса». Суть акции заключалась в том, что любой покупатель с чеком выше 5000 рублей получает флаер на одно бесплатное посещение фитнес центра World Class.

Но что-то пошло не так: покупатели восприняли данный «бонус» скорее как вымогательство, так как флаер действовал только на одного человека и это не было указано в условиях. Как известно, люди, впервые приходящие в спортивный зал, сильно волнуются и боятся новой стрессовой обстановки – и большинство из них на первое занятие идет с другом или родственников. И тут-то посетителей ждал сюрприз, так как обладатель флаера должен был оплатить посещение фитнес-центра за своего напарника.

Расчет на рост числа покупок абонементов не оправдался, и компания получила множество негативных отзывов в связи с данной акцией.

Ошибка №6: жест отчаяния. Весьма успешный и популярный в прошлом антикварный аукционный дом «Гелос» предпринял попытку увеличить свою выручку достаточно необычным способом: управление организации приняло решение запретить в условиях договора послеаукционную продажу лота по цене ниже стартовой. Такое решение было оценено клиентами как совершенно неадекватное.

Большая часть аукционных лотов компании «зависало» именно по причине достаточно высокой начальной стоимости. До нововведений арт-дилеры решали это напрямую с владельцами антиквариата, делая им контрпредложение по более низкой цене. В такой ситуации «Гелос» все равно получал комиссионное вознаграждение, хоть оно и было меньше ожидаемого.

После запрета послеаукционной продажи по цене ниже заявленной в начале лота «Гелос» потерял примерно 60% клиентов, которые рассчитывали именно на продажу по консенсусной стоимости.

Ошибка №7: бессмысленный проект. Сеть гипермаркетов Hoff в конце 2014 года открыла новый комплекс в районе Жулебино на внешней стороне кольцевой автодороги. При этом гипермаркет позиционировался как объект только для тех, у кого есть личный транспорт – от ближайших станций метров до него не ходили ни автобусы, ни маршрутки. Сознательное исключение из потенциальной аудитории тех, кто не имеет автомобиль, привело к достаточно скромным продажам в новом центре и его невысокой популярности.

Ошибки на этапе стартапа

Ошибка №8: излишняя поспешность. Расхваленная отечественными и зарубежными СМИ, лауреат премии Зворыкина, победитель множество конкурсов, связанных с инновациями и стартапами, компания Displair (производство безэкранных дисплеев) буквально полтора года назад начала свертыванием проекта, который принес ее известность. Суть инновационной технологии состояла в производстве трехмерного проницаемого тачскрин-экрана, на который проецируется изображение. Серийно данные устройства производиться не будут, как не будут и проводиться дальнейшие конструкторские работы. Причина – отсутствие инвестиций.

На заре существования Displair, однако, такой проблемы не было. В первые месяцы существования компания привлекла почти 4 млн. долларов в качестве начальных инвестиций – однако грамотно распорядиться ими управление компании не смогло. Ошибка состояла в следующем: вместо финансирования дальнейшей конструкторской работы, предприятие расширяло производство и аккумулировала предзаказы, в результате чего его штат увеличился до 80 человек. Уже после первых продаж выяснилось, что в начальной модификации экрана есть много недоработок и ошибок, требующих конструкторского и инженерного анализа и устранения. Планы о серийном производстве провалились, производство в городе Астрахань свернули, большую часть штата сократили. Инвестиционные средства, которые следовало вложить в дальнейшую доработку прототипа, были почти полностью потрачены – а новые инвестиции, учитывая публичный провал, привлечь не удалось.

Ошибка №9: излишняя медлительность. В 2014 году начались продажи отечественного смартфона YotaPhone, которые, по сути, закончились полным провалом. Несмотря на достаточно интересную и перспективную новаторскую идею с 2-мя дисплеями (традиционный на передней панели + черно-белый E-Ink на задней), высокого спроса добиться так и не удалось. При этом в модели было немало плюсов, основной среди которых – низкое энергопотребление. Но главной проблемой смартфона была устаревшая почти на 1.5 года с технологической точки зрения начинка. Находясь в одной ценовой категории с производительными и популярными моделями смартфонов (стоимость - около 20 000 рублей), YotaPhone был хуже почти по всем параметрам.

В результате продажи оказались более чем скромными – всего было реализовано не более 20 тыс. единиц, начальные инвестиции в $50 млн., конечно же, не окупились. Владимир Мартынов, генеральный директор компании-разработчика Yota Devices, уверен, что продажи YotaPhone 2 будут более успешными и позволят реанимировать компанию, однако большинство экспертов этого мнения не разделяют.

Ошибка №10: излишняя мечтательность. Проблемы с прогнозированием становятся причиной провала едва ли не половины отечественных стартапов. Один из примеров – проект из области автомобилестроения Marussia, согласно которому планировался выпуск в 10 000 спорткаров по результатам 2014 года. На деле же компания Marussia Motors смогла собрать всего три десятка машин, из которых не было продано ни одной – окончательный крах компании произошел в 2015 году. Управление компанией рассчитывало добиться успеха на достаточно расплывчатой идее производства винтажного автомобиля с уникальным дизайном по доступной цене, при этом распределяя заказы на отдельные элементы машины между известными производителями.

Но до крупного серийного производства так и не дошло: сначала создавался прототип спорткара, после – внедорожника из деталей от разных производителей. Собрать из разнородных узлов единое авто было непросто, возникли проблемы с сертификацией, финальная точка проекта – снижение инвестиций практически до нулевого уровня.

После возникновения задолженности по зарплате практически весь штат сотрудников был сокращен, в конце 2015 года прекратила существование и команда «Формулы-1» , которая принадлежала компании и на которую возлагались рекламные функции. Несмотря на большие амбиции, Marussia Motors подтвердили классический тезис о том, что даже самая яркая мечта не заменит грамотного бизнес-плана.

Ошибки бизнеса и политика

Отдельно стоит отметить и спорные решения в области бизнеса, которые так или иначе связаны с геополитикой.

В 2014 году международные системы Master Card и Visa ограничили транзакции по картам банков «Россия», СМП Банка и Собинбанка в качестве санкций, связанных с украинским кризисом. Ответной мерой стало решение Центробанка о введении для данных платежных систем обязательных миллиардных обеспечительных взносов. В результате переговоров был найден компромисс: обеспечительные взносы отменили на условиях перенесения процессинга в Россию и подключения систем к Национальной системе банковских карт. Потери для Visa и Mastercard в результате ограничения транзакций составили порядка 70 миллионов долларов.

Еще одним примером неумелого сочетания бизнес- и политических интересов – прекращение деятельности корпорации «Макдональдс» на территории Крыма после его присоединения к Российской Федерации. Помимо закрытия, компания рекомендовала уволенным сотрудникам покинуть территорию полуострова и гарантировала трудоустройство в других ресторанах сети на территории Украины. Закрытие успешно работающих торговых объектов – решение само по себе уже довольно спорное, еще более спорным была уверенность управления компанией, что это не приведет к реакции со стороны России. На сеть ресторанов на территории РФ обрушился ураган проверок Роспотребнадзора, была приостановлена деятельности более десятка объектов, в том числе и на территории Москвы.